全球40%的集装箱(全球最大的集装箱生产商)

从2020年底开始,英国最大的集装箱运输港——菲利克斯托港,就成了一片集装箱的海洋。红色、蓝色、黄色的空集装箱堆积成山,从港口一直绵延到附近的郊区。

自疫情以来,来自全球的货物源源不断地运到菲利克斯托港。随货物一起抵达的集装箱,60%都滞留在港口,越积越多,已经“箱满为患”。

菲利克斯托港并非特例。

新西兰奥克兰港、美国加州的各大港口,高峰时期,都堆放着6000-15000个集装箱。港口附近的海域,还停着十多艘装满集装箱的船只等待卸载。

集装箱“有去无回”,已经在地球另一端引发疯狂的涨价潮。

去年年底以来,亚洲地区的集装箱价格翻着倍地涨,一个20英尺的小箱子,价格从1600美元涨到3600美元,40英尺箱子的价格高达5950美元。

即便如此,依然“一箱难求”。

为了缓解集装箱紧缺带来的压力,各大生产商都在加班加点。

全球集装箱制造龙头中集集团,集装箱产出量已经从每月二十几万箱提高到四十几万箱,为了赶进度,一线工人从一班倒变成了两班倒,连上厕所都要小步跑。

中集是全球最大的集装箱生产商,连续25年“霸占”世界第一的宝座,全球40%的集装箱,都来自中集。

不过,集装箱业务只是中集24个行业冠军之一。

这家伴随着改革开放进程走来的企业,从最早的集装箱业务起步,已经做成了24个细分领域的世界冠军,产业和业务遍布全球120个国家,年营收近千亿。

然而,谁又能想到,这样一家“巨无霸”,曾一度亏损,大股东撤资,公司裁员80%,在破产边缘徘徊。

带领中集走出“至暗时刻”的人,正是被称为“打工皇帝”的中集集团董事长麦伯良。

【2】

1979年7月2日,开山炮在深圳蛇口轰然响起,炸响了改革开放的第一炮。

当时的麦伯良,还是华南工学院机械专业大二的学生,他大概不会想到,自己以后的人生,会与一百多公里之外的蛇口结下不解之缘。

1981年大学毕业后,麦伯良主动争取到深圳,被分配到招商局蛇口工业区。就在他到招商局报到的时候,蛇口第一声炮响起的地方正在大兴土木,中国国际海运集装箱股份有限公司(中集)的厂房正拔地而起。

▲1981年1月24日,中集在蛇口工业区破土动工。 来源:招商局网站

中集是我国第二家中外合资企业,由招商局和丹麦宝隆洋行合资成立,双方共同投资300万美元,董事长是“蛇口总设计师”袁庚,总经理由丹麦方的莫斯卡担任。

到1982年2月,厂房即将竣工开始试生产,公司还缺个做集装箱产品报价和技术说明的人。莫斯卡听说来了批大学生,就跑到招商局问:有没有人可以到中集帮忙?

就这样,麦伯良跟着他到了中集,成为英国来的生产技术经理雷诺的助手,也是中集第一位集装箱设计师。

麦伯良胆大心细,没摸过的机器也敢拆,竟修好了厂里最贵的一台德国进口二手车床。他人也随和,和车间里的工人“称兄道弟”,还经常在一起喝大酒,很快就在中集上下建立起威望。到1985年,他已晋升至中集副总经理。

▲麦伯良(左二)调度生产 来源:中集官网

1986年,国际航运市场异常萧条,加上中集内部管理出现问题,公司几乎整整一年没有接到一个订单。前期300万美元的投资亏完后,丹麦方提出撤资,公司到了生死存亡的至暗时刻。

董事会决定裁员,300多号人的工厂,最后只剩下59人,27岁的麦伯良也面临着去留的抉择。

“中集不能倒,你们要想办法自谋生路。”袁庚叮嘱他格外器重的“小麦”。

袁庚的话,让麦伯良最终选择了留下。他和工人们商量,利用原有厂房和设备,做起了钢结构产品。靠着制作钢窗钢门、承接配电箱、法兰盘,中集不仅熬过了最艰难的一年,还实现了公司历史上首次盈利。

1987年,集装箱市场开始好转。当年7月,中国远洋运输公司参股,给中集带来了资金和订单,公司又重新回到集装箱的轨道上。

当时全球集装箱市场,韩国占据了60%,日本和中国台湾瓜分了剩下40%的市场,中集怎么才能有自己的一席之地?

麦伯良的策略,是成本领先战略。他制定了严格的成本控制管理目标,在保证质量的前提下,将每标准集装箱的材料成本,削减到原来的一半。

公司把各项成本分解到设计、采购等多个环节,直接与供应商谈判,建立质优价廉的供应商体系,技术创新也是围绕着降低成本展开。

通过严格的成本控制,中集一个集装箱的总成本,比行业平均成本低50-100美元。

此时,麦伯良把目光投向海外市场。他拎着皮包满世界推销中集的产品,欧洲很多轮船公司都认识这位来自中国深圳的“Mr麦”,但却不买账。

有一次,日本铁路货运公司(JR)从韩国现代、中集和日本当地一家企业分别订购了500个集装箱,验收时,日本的免检,韩国50抽1,中集的一个都不放过。

麦伯良认为这是歧视,提议三家随机各抽一个产品,隐去标识,请日本专家盲检。

在日本经济联合会会长的协助下,日方请来23位专家,对三个产品的78项指标进行评分,全程电视直播。分数出来后,分别是87、86、64。

在揭晓结果的那一刻,全场震惊了,最低分竟是全球霸主韩国的产品。

86分的是中集的产品,虽然一分之差落后于日本,但中集在日本一举成名。

市场就是这样一点点被撬开。

但麦伯良的目标,不是从日韩企业的夹缝中求生存,而是超越——取代韩国成为全球集装箱的老大。

进入1990年代,全球集装箱制造中心日渐向中国转移,中集抓住这个趋势,率先制定了“中国沿海全方位生产格局”的战略方针,实施跨区域并购策略。

中集在国内采取先承包经营后兼并的模式,先后并购了青岛、上海、南通、天津、新会、大连等沿海城市的10多家集装箱企业,扩大公司规模。

到1996年,中集以20%的全球市场份额,超越韩国现代和进道,成为集装箱行业的全球第一。

▲近几年集装箱行业市场格局来源:《2018-2024年中国集装箱租赁行业市场供需预测及未来发展趋势报告》

拿下集装箱全球第一,麦伯良的梦想才刚刚开始,他甚至在央视《对话》节目中放出豪言:

给我15年时间,还你一个世界级企业。

【3】

2017年5月18日,南海神狐海域。

高118米、甲板面积足有一个标准足球场大的“蓝鲸1号”第七代超深水钻井平台,顶着12级台风“苗柏”,在海上连续作业60天,在惊涛骇浪中从1000米的海底成功开采出可燃冰。

▲蓝鲸1号 来源:中集官网

这标志着我国可燃冰开采取得重大技术突破,将对我国能源结构产生深远影响。

成功开采可燃冰的“国之重器”蓝鲸1号,正是由中集集团旗下的中集来福士海洋工程有限公司(简称“中集来福士”)自主设计建造。

深海海工,也是中集在取得十几个细分领域冠军后,麦伯良誓要拿下的又一个“世界第一”。

1996年一跃成为集装箱世界第一后,中集又用了8年时间,用钢质冷藏箱取代日本的铝质箱,并扩展到罐装箱和其他特种箱。

拿下集装箱全球市场的半壁江山后,麦伯良意识到,集装箱产业是有天花板的,中集要更上一层楼,必须多元化。

2002年,中集在国内率先开启道路运输车辆业务,短短4年时间,中集在北美、澳大利亚和日本等市场半挂车的销量,接近10万辆。2007年,中集道路运输车辆业务的生产能力和规模已跃居全球第一。

五年拿下世界第一,中集和麦伯良的秘诀是什么?

中集位于蛇口客运港码头的总部门口,20多年来一直悬挂着袁庚提出的“时间就是金钱,效率就是生命”的巨幅标语,除了这句话,袁庚还留下一句让麦伯良受益匪浅的话:

不要闭门去研究别人已经发明的东西。

基于这个想法,袁庚当年才将集装箱项目引进入蛇口工业区。此后,中集每进入一个新的细分行业,都会通过并购最先进企业的方式,快速切入该行业。

进入道路运输车辆业务后,中集在2003年收购了美国挂车行业排名第8、破产拍卖的HPA Monon。

为了更好地整合HPA Monon的资产,中集子公司出资400万美元在北美成立Vanguard,负责北美运营。通过“零部件在中国生产,成品在美国组装”的运营模式,Vanguard经历了一段时间的高速发展,挂车数量从2004年的2910台增长到2006年的8113台。

到目前,道路运输车辆业务已经稳居中集集团的第一梯队,半挂车业务连续7年全球第一,2020年全球半挂车销量131327辆。

在随后的近20年里,中集将道路运输车辆业务成功的经验,复制到能源化工及食品装备、海洋工程、物流服务、空港设备、登机桥等20多个细分领域:

2008年,收购烟台来福士公司29.9%的股份,正式进入特殊船舶和海洋工程的建造业务领域;

▲2008年3月12日,中集收购烟台来福士公司29.9%股份 来源:中集官网

2013年,收购德国百年老牌消防救援车辆企业齐格勒(Ziegler),正式步入消防车领域;

2016年,将英国拥有267年历史的老牌公司Briggs收入麾下,从而将中集的食品加工装备从居全球前列的啤酒酿造领域,向烈性酒的蒸馏等业态食品加工领域拓展

……

“国外品牌技术+中国制造资源”的组合,打造中集的竞争力,为其在24个细分领域取得世界第一,与20年前只做集装箱相比,规模扩大了不止6倍。

这还不够。

麦伯良最大的心愿是,在退休前,把世界冠军细分行业从现在的24个做到40个。

【4】

2000年新春开工不久,中集集团内部传出麦伯良在“接受调查”的消息。

起因是国家审计署1999年6月对中集进行审计时,发现两大问题:一是逃套外汇8.1亿港元;二是中集出资2000万与广发证券合作成立委托账户,广发证券用账户的钱买了中集的股票。

当时中远和招商局两大股东,顶着压力为麦伯良说了很多公道话。

中远副总经理周祺芳说:我们相信麦伯良没有经济问题,不仅是相信他个人,更是相信公司的科学治理结构和良好的激励与监督机制。

中集的公司治理结构,是袁庚在创立中集之初定下的。

当初袁庚精心设计了中方与丹麦方各占50%的股权结构。这种股权结构在当时的中国是超前的,其创新之处,在于两股制衡,职业经理人能够独立于体制外,在承担经营责任的同时,被赋予足够多的权力和利益。董事会民主决策,不干预公司日常经营。

受益于这种股权结构,在1992年放弃招商局编制成为一名职业经理人后,按照中集1994年的股权激励方案,麦伯良已然是年薪百万的“打工皇帝”,没有为个人谋私的必要和动机。

▲1993年,麦伯良被任命为中集总经理 来源:中集官网

调查组在经过几个月的调查后,也证实了中集大股东的判断:中集在前述两件事上有不妥之处,但未发现麦伯良从中谋私利。

从这次经历中,他也深刻意识到,管理的本质是对人的激励,改革开放的成功是如此,中集的成功亦是如此。

当中集这艘大船驶向“千亿级规模”目标时,中集也开始了新一轮权利与利益的分配。

2010年前后,中集启动升级战略,目标是建立一种企业制度,让中集能够摆脱“麦伯良”,而依靠制度和流程长期健康发展。而改革的关键,是权力格局和资源配置的再分配。

在麦伯良的指导下,公司将业务板块独立成经营主体,拥有符合上市公司要求的法人治理结构以及经营班子。总部与业务板块之间,形成清晰的分权、授权机制,总部的功能定位,是帮助业务培养核心能力、发展新业务、培养人才和团队。

在设计分权方案前,麦伯良和时任副总裁吴发沛走访了国内外很多企业,美的创始人何享健的一句话让他们醍醐灌顶:

没有什么不放心的,该放权放权,这个人不行就换,总能换到合适的人。

推行放权之后,每当遇到下级表现不如预期时,麦伯良就跑回家冲个凉水澡,让自己冷静下来,生生闷气就好了:

“既然放权,就要放到底。”

中集还在内部推出“领导力发展A计划”,培养业务板块领导人,麦伯良亲自担任导师。如今,这些他培养出来的业务负责人,基本上都能独当一面,推动业务板块的发展:中集旗下的安瑞科、中集车辆、中集天达已先后上市,部分板块已接近十年前中集集团的整体规模。

当年袁庚在创办“蛇口工业区”时,他设计的企业治理模式,最大程度地激励出创业者的企业家精神,创造了“蛇口奇迹”。

但当年在蛇口享受到“制度创新红利”的企业和创业者,却只有麦伯良把中集做成了一家世界级的制造企业。原因就在于,麦伯良虽然是一位职业经理人,却有着企业家的胸怀与远见。

2008年,当中集收购来福士公司,进入深海海工领域时,麦伯良面临着巨大的压力。老领导告诫他:“你已经取得了十几个世界第一,非要做深海海工,名声可能会葬身海底。”

麦伯良一句话说服了董事会:

大国重器,总要有人做啊,舍我其谁?

海底蕴藏着丰富的石油、天然气等能源,然而,在中集进入这个领域之前,中国在深海开发领域的技术,落后世界领先水平十年。

在麦伯良看来,中集作为央企,做高精尖的海洋工程,是股东长期利益和国家利益的统一。

海洋工程的发展,也带动中国冶金、海洋技术等多个产业的大面积技术提升,改变我国能源结构,提升清洁能源的比重。

到如今,中集进入海洋工程领域已有十余年,已逐渐成为行业的“总装建造师”。

依托海洋钻井平台技术,中集在深海领域已经进入海上旅游、海上风电、深远海养殖装备等更多领域,奠定了中国深海海工发展的新格局,成为国内海工行业的领头羊。

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